Международный тренинговый центр

МАСТЕР – КЛАСС ТРЕНИНГИ

Содержание

Вступление

Немного о бизнесе

Глава 1

Работа с большой аудиторией (100 – 1000 человек)

Глава 2

Корпоративные тренинги

Глава 3

Тренинг «Командообразование»

Глава 4

Тренинг лидерства в команде

Глава 5

Тренинг «Продажи»

Глава 6

Тренинг «Переговоры»

Глава 7

Тренинг личностного роста

Глава 8

Тренинг «Любят ли Вас деньги?»

Глава 9

Тренинг креативности

Глава 10

Тренинг «Сверхвозможности»

Глава 11

Тренинг «Активный боевой транс»

Глава 12

Тренинг «Прорвемся!»

Глава 13

Тренинг «Гений общения»

Глава 14

Тренинг «Лицом к лицу со смертью»

Глава 15

Иррациональный психосинтез

Заключение

Литература

---

Вступление

Немного о бизнесе

Эту книжку мы решили посвятить решению конкретных вопросов, связанных с проведением той или иной разновидности тренингов. Вас ждут подробные инструкции и самые интересные и актуальные приемы. Общие вопросы, касающиеся бизнес-модели преуспевающего ведущего тренингов, мы рассматривали уже не раз. И все же во вступлении стоит остановиться на определенных «тактических» частностях. Многие тренеры не учитывают подобные «мелочи», в результате чего даже блестящие программы порой не приносят им ни копейки денег. Эту ситуацию надо исправлять!

Как и для любого бизнесмена, для тренера – профессионала очень важна реклама. Неважно, проводите вы тренинги в своем городе или разъезжаете по стране –ваши услуги надо продвигать на рынок. Рекламная политика может быть самой разной. Важно только сразу же выбрать удобные для вас каналы: телевидение, радио, публикации в газетах, плакаты и афиши (так называемая «настенная» реклама). Рекламировать себя можно и в магазинах, где продаются ваши книги (если таковые имеются), и через Интернет.

Разумеется, у всякого вида рекламы есть собственные достоинства и недостатки. Все познается на опыте. В одних городах очень эффективна настенная реклама - особенно если клеить листовки на зданиях и заборах у перекрестков, на которых часто образуются пробки. Сидит человек за рулем в заторе, со скуки умирает, по сторонам смотрит – и от нечего делать читает ваше рекламное объявление. Афиши на такой случай стоит делать не слишком большие, и расклеивать их надо по 10-20 в ряд. В других городах можно попробовать что-то другое: например, соорудить гигантский плакат (вроде тех, которые рекламируют голливудские блокбастеры) и водрузить его над входом в какой-нибудь клуб (именно так, весьма эффективно, в одном из российских городов рекламировался тренинг Игоря Вагина «Сверхвозможности»).

Рассказывает Игорь Вагин: «В последнее время у меня выходит немало книг. Я напечатал побольше специальных рекламных буклетов. Договариваюсь с продавцами книжных, те вкладывают буклеты в книги – и реклама идет по стране!

Хорошая реклама на телевидении также приносит немалые дивиденды. В одном из городов я несколько раз выступал в полуночной передаче. После этого на презентации тренинга народ валил валом – приходило по 600-700 человек!».

В некоторых регионах России неплохой эффект оказывает радиореклама. Но выступать следует в популярной, раскрученной передаче, которую, по идее, должна слушать ваша целевая аудитория. И из всех жанров в этом случае следует предпочесть интервью.

В крупных городах у нас все чаще используется спам – рассылка тренинговых программ и рекламных объявлений по электронной почте. По опыту многих тренеров известно, что такая реклама достаточно эффективна. Народ звонит, приходит на занятия. Однако нередко раздаются и звонки с угрозами и требованиями прекратить забивать почтовые ящики всякой ерундой. По закону против спамеров применяются весьма серьезные санкции (как минимум, провайдер вас от Интернета отключит, как максимум вас ждет судебное разбирательство). Однако не стоит недооценивать такую модель рекламы, как спам.

В целом же, два самых эффективных рекламных средства в нашей стране: собственные книги тренера и «сарафанное радио». С книгами, продающимися по всей России, все ясно. Механизм «сарафанного радио» тоже очень просто: вы где-то выступили, народу понравилось, люди начали о вас рассказывать друзьям и знакомым… Так потихоньку и набирается аудитория будущих участников ваших тренингов.

Впрочем, реклама – не главное. Главное – получить доход. Здесь очень многое зависит от ценовой политики тренера. А она, в свою очередь, от аудитории, с которой приходится работать. С одной стороны, каждому хочется продать свой тренинг подороже, но тогда неизбежно снизится число его участников. И напротив, чересчур дешевый тренинг гарантирует большую группу – но группу весьма разносортную, совсем не обязательно принадлежащую к вашей целевой аудитории.

Небольшое лирическое отступление: во время работы с фирмами и большими корпорациями тренеру нередко приходится выстраивать, так сказать, неформальные отношения с директорами по кадрам, менеджерами по обучению персонала и иже с ними. А конкретнее: использовать то, что у нас в России принято называть «откатом» - давать менеджерам за их услуги и посредничество определенное денежное вознаграждение. Нередко они его совершенно не заслуживают. Но что поделаешь, такова специфика национальной культуры, и уйти от нее нельзя.

Рассказывает Игорь Вагин: «Лично я работаю по трем направлениям:

• тренинги открытых дверей – туда люди приходят «с улицы», то есть организаторы в определенном городе в течение месяца-двух набирают аудиторию, после чего уже приезжает тренер;

• корпоративные тренинги – выполняются по заказу какой-то фирмы, и с ними все проще, поскольку незачем суетиться и искать клиентов;

• тренинги для сетевых компаний – в этих случаях нередко собирается большая аудитория (порой до 1000 человек), и потому приходится больше внимание уделять происходящему на сцене и «самостоятельной» работе в зале.

Во всех этих случаях важно умело выстраивать долгосрочные отношения с людьми. Куда лучше сохранить старого клиента, чем постоянно гоняться за новыми. Моя практика показывает, что за год-два в одном и том же городе можно, не слишком напрягаясь, провести порядка 10-11 тренингов. Правда, потом интерес публики снижается. И в этом случае надо или предлагать совершенно новые программы, или создавать в том же городе новый тренинг-центр – уже с другой командой».

Глава 1

Работа с большой аудиторией (100 – 1000 человек)

Рассказывает Игорь Вагин: «В самом крупном из тренингов, которые мне приходилось проводить, участвовали 1200 человек. Этот зал мы собрали в Санкт-Петербурге, в начале девяностых. Тот опыт многому меня научил. Я понял, как важна правильная подготовка масштабного тренинга. Необходимо заранее подобрать хороших людей, которые займутся организационными моментами: сценой и залом, освещением, кондиционерами, созданием группы поддержки, наконец».

Вкратце перечислим самые важные параметры, которые необходимо учитывать во время работы с большой аудиторией.

Освещение. И в зале, и на сцене свет должен быть регулируемым. Вообще, к освещению у тренера-профессионала всегда самые серьезные требования. За счет света можно реально повысить эффективность всего занятия. И, наоборот, мрачное, тусклое освещение способно убить самый лучший тренинг. Полутемная сцена отзывается в душах присутствующих грустью и недоверием. Идеальный вариант: взять в свою команду мастера по свету, который в каждом новом помещении будет заранее отрабатывать световой режим, пробуя различные варианты яркости ламп.

Рассказывает Игорь Вагин: «Первый в моей жизни тренинг на 250 человек прошел в Москве, в клубе «Меридиан». Неудивительно, что в тот день, поднявшись на сцену, я немного растерялся. Подумать только, на меня смотрят две сотни зрителей! Все нужные материалы были у меня в руках – в толстенной папке. Почему-то я был уверен, что на сцене время от времени смогу туда заглядывать и озвучивать нужную информацию. Увы, в клубе было темно. На сцене имелся только крохотный журнальный столик с тусклой лампочкой. Я положил на него папку, сел, взглянул на листы – и меня охватила паника: ничего не видно! Зрение у меня плоховатое, а света практически нет. Мелькнула мысль: «Надо отказаться от тренинга, что-то придумать, уйти, пока не опозорился окончательно». Но аудитория ждет, пора начинать… Пришлось мне встать и, расхаживая по сцене, чтобы скрыть волнение, что-то судорожно вспоминать и сообщать залу, по ходу дела придумывая необходимые примеры и сравнения. В какой-то момент меня, что называется, понесло, и тренинг прошел на ура: зрители улыбались, внимательно слушали, с интересом кивали. Лекция понравилась, в конце ее мне даже аплодировали. А я сделал самый важный для себя вывод: брать материал с собой смысла нет, необходимо тщательно готовиться заранее. Какие-то блоки нужно заучивать наизусть, но кое-где стоит и импровизировать».

Воздух. Будем реалистами: мы с вами живем в России, стране, где две трети года температура не поднимается выше 10-15 градусов по Цельсию. Значит, надо позаботиться, чтобы в зале было тепло и комфортно. Зрителям, из-за холода кутающимся в шубы и пальто, надвигая на нос шапки, ваш тренинг вряд ли поравится. С другой стороны, чрезмерная духота вызывает у людей сонливость. Поэтому важно заранее решить вопрос с кондиционерами.

Сцена. Продумайте, как будет выглядеть непосредственное место вашего выступления. Какие декорации и «заставки» позволят усилить эффект тренинга? Что увидят люди? Сцена должна быть тщательно убрана.

Организация пространства. Необходимо, чтобы зритель мог без проблем сориентироваться в том месте, куда приглашен: легко находил дорогу в буфет, туалеты и т. п.

Программа тренинга. Как показывает практика, она должна быть четкой, ясной и достаточно яркой – ведь вам предстоит в течение двух дней удерживать внимание сотен людей.

Личность ведущего. Для работы с большой аудиторией выступающему понадобится мощная энергетика. Такие занятия – не только психологический, но и физический марафон. Но, чтобы постоянно удивлять людей и заставлять их сосредоточиться, нужны не только знания и энергетика, но и ораторские, артистические способности. Даже самую интересную программу время от времени приходится «разгружать»: шутками, анекдотами, притчами, случаями из жизни. Очень важно периодически устраивать на сцене «мини-демонстрации»: вызывать туда кого-нибудь из присутствующих и проводить с ними определенные игры, упражнения. Помогают и опросы зала, обсуждение острых вопросов.

Теперь несколько общих замечаний. Динамика тренинга должна постоянно поддерживаться четкой темой: у всякого занятия есть своя завязка, конфликт и развязка. На всех этапах надо четко обозначать соответствующие рекомендации, правила, алгоритмы действий. Каждую новую тему следует предварять определенной «подводкой», чтобы зрители ощущали программу как единое целое, чьи части органично связаны.

Нередко у зала возникает множество вопросов. Их можно поделить на несколько групп.

Конструктивные вопросы

• вопросы по существу: участник просит что-то уточнить, пояснить на примере и т.п.;

• вопросы-противоречия (бывает и так, что информация тренера противоречит прежним сведениям участника);

• «вопросы новизны» – таким способом зал сигналит, что есть и другие варианты развития приведенной тренером ситуации, а психотехнологии можно применять и иным способом.

Всем этим вопросам следует радоваться, поскольку они усиливают динамику тренинга. Именно обратная связь сделает ваше занятие еще более ярким, запоминающимся, интересным и насыщенным. Однако тут кроется некоторая опасность: постоянно отвечая на вопросы, тренер теряет темп, замедляет ход программы. Поэтому лучше всего специально выделять какое-то время «на вопросы» в конце каждой темы или перед перерывом.

Тактика ответа: откликаться на такие вопросы – одно удовольствие Здесь можно сколько угодно пояснять непонятное и давать свои комментарии.

Условно конструктивные вопросы

Иногда вопросы адресуются непосредственно к личности ведущего, его мнению по той или иной теме, его знаниям, опыту. Интересуются люди и биографией тренера.

Некоторые зрители также пытаются сигнализировать, что владеют определенными сведениями о том, что происходит на сцене. Кто-то стремится выставить себя знатоком, кто-то просто не соглашается с деталями.

Тактика ответа: попытайтесь перевести подобный вопрос в конструктивное русло, требуя уточнений или давая свои пояснения. Можно попросить спрашивающего провести связь между его вопросом и тренингом как таковым.

Неконструктивные вопросы

Нередко за некорректным или неясно сформулированным вопросом стоит раздражение присутствующего на тренинге, его недовольство программой. Таким способом человек, в силу каких-то эмоциональных причин, стремится навязать присутствующим свою точку зрения или же продемонстрировать открытое неприятие тренинга. Иногда задаются и откровенно отвлекающие вопросы, не имеющие никакого отношения к теме занятия.

Тактика ответа: всегда можно сказать, что вопрос задан не по теме, и что спрашивающий сможет получить необходимую консультацию частным образом. Иногда получается из неконструктивного вопроса сделать конкретный и конструктивный. В крайнем случае, можно просто проигнорировать вопрос: мол, оставим это замечание без комментариев, так как мы вынуждены придерживаться программы и не стоит тратить на ответ наше с вами общее время…

Про искусство нейтрализации возражений Игорь Вагин уже не раз писал в таких книгах, как «Переговоры: выиграй каждый раунд», «Торгуй и богатей», «Психология процветания», «Как из мухи сделать слона» и «Держи ухо востро!». С этими тактиками стоит ознакомиться каждому тренеру, которому приходится работать с большим количеством людей. Отметим также, что для ведущего очень важно чувствовать групповую атмосферу в аудитории. Необходимо контролировать энергетику зала, которая бывает самой разной.

Аудитория со сниженной энергетикой. Участники пассивны, вялы и заторможены. Мыслят догматично, отвечают банальными фразами, с трудом формулируют свои мысли. Инертны, закрыты к новой информации. Скучают, зевают, им кажется, что тренинг длится бесконечно. Все видят в сером свете. Мир таким людям видится хмурым и скучным. Во время тренинга эти клиенты предпочитают не касаться острых тем, чаще беседуя о чем-то нейтральным или сбиваясь на пустую болтовню между собой, словно сам процесс тренировки вовсе их не интересует. Предпочитают пассивно соглашаться со всеми предложениями тренера. Такому залу необходима определенная стимуляция.

Аудитория с негативной энергетикой. Люди в зале напряжены, раздражительны, суетливы. Крайне закрыты, постоянно критикуют как сам процесс тренинга и тренера, так и окружающую действительность, и даже самих себя. Задают неконструктивные вопросы. Видно, что участники с тревогой смотрят в будущее, постоянно твердя о грозящих бедах. Они живут в тревоге, стрессе и страхе перед неумолимо быстрым ходом времени. Много сил тратят на бесконечные споры и критику тренинга. При любом удобном поводе разыгрывают «роль прокурора», сопротивляясь любому предложению ведущего. Тренера слушают с трудом, часто перебивают вопросами и отказываются идти на компромиссы.

Аудитория с позитивной энергетикой. Люди в зале, когда нужно, много говорят, а в остальном - внимательно слушают. Глаза сверкают, взгляд внимательный, углубленный. Для такой аудитории характерно повышенное настроение, энергетический подъем, оптимизм. Задавая вопросы, участники быстро и легко излагают свои мысли, спонтанно предлагают новые идеи, иные варианты. Спорят, но идут на компромиссы. Время тренинга для них пролетает незаметно, а его эффективность - высока.

Особое внимание следует уделить концовке выступления. Чем ближе к финишу, тем сильнее падает энергетика аудитории. Здесь нужно пустить в ход побольше шуток, юмора. Пригодятся и игры, которые помогут повысить все ту же энергетику. Информацию выступающему следует подавать уже в более легкой и доступной форме. В перерывах вполне уместна музыка и танцы: как ни странно, но люди в России (да и в других странах) очень любят плясать (особенно это нравится женщинам). Можно включить в программу и физические упражнения. В любом случае, знайте: толика праздника не только тренингу не повредит, но еще его и украсит!

Остановимся и на том, как следует готовится к подобному тренингу самому выступающему. Работать с залом на тысячу мест – это не шутка. Внимание следует уделить трем моментам

Физподготовка. Двухдневные марафоны с большой аудиторией требуют, чтобы сам тренер был в отличной форме. Выберите самые эффективный для себя способ тренировки: это может быть плавание, бег или тренажеры. Не стоит упускать ни единой возможности повысить свою энергетику.

Сон. Желательно хорошо высыпаться непосредственно перед тренингами, но это удается крайне редко. Тренер поймет, что имеется в виду: не так-то просто всякий раз быстро устраиваться в незнакомом городе или стране. Вот почему желательно приезжать на место за день-два до назначенного тренинга. Важно пройти адаптацию к часовым поясам (особенно если разница во времени составляет 5-9 часов): приедешь накануне – непременно будешь во время тренинга сонным и вялым. Кстати, важна не столько продолжительность, сколько качество сна. Иногда достаточно поспать всего 4-5 часов, чтобы чувствовать себя отдохнувшим.

Диагностика энергетики. Тренер должен владеть подобной самодиагностикой, ощущать состояние своего тела. В этом поможет своеобразная «шкала состояний». Для начала припомните, как вы себя чувствовали, например, заболевая: руки-ноги словно налиты свинцом, голова тяжелая, будто ватой набита, делать ничего не хочется, даже слова подбираются с трудом, не говоря уже об идеях. Примем это состояние за «1» на шкале. А теперь вспомните свое состояние после ночи спокойного сна и в добром здравии: голова ясная и легкая, легко возникают ассоциации, вспоминаются разные сведения, а за спиной словно крылья выросли – короче, вы в форме! Это состояние принимается за «5». По этой шкале в дальнейшем можно с легкостью определять уровень своей энергетики. Кроме того, следует знать, какие факторы влияют на биоэнергетику тренера. Большое значение имеет то, насколько интересен тренинг и приятна аудитория, какова реакция зала на представляемый материал. Ведь именно положительный «ответ» зрителей резко повышает самооценку, уверенность и биоэнергетику выступающего. А еще перед выступлением нужно обязательно:

• провести короткую дыхательную гимнастику;

• с помощью психотехнологий настроить себя на видение позитивного будущего, успешный ход тренинга;

• пообщаться с приятными людьми, посмеяться, с помощью юмора поднять себе настроение;

• заранее организовать хорошую команду, которая избавит от суеты со светом, мебелью, микрофонами (ведь если голова забита деталями и всякой ерундой, уровень биоэнергетики неизбежно снижается).

Питание. Нужно заранее продумать «водный режим» во время тренинга: невозможно «всухую» проговорить несколько часов подряд. Большинство тренеров используют чай или кофе, но куда полезнее пить минеральную воду или соки, обходясь без лишнего кофеина (адреналина в крови вам на сцене хватит и так).

На завтрак рекомендуется легкий шведский стол: он поднимет настроение, и при этом позволит не переедать. Обед тоже лучше максимально ограничить: легкие, но калорийные блюда окажут прекрасный эффект, зарядив тренера энергией до самого вечера. А уж на ужин можно позволить себе хорошо поесть. Да и для вас, скорее всего, организаторы устроят роскошный фуршет по поводу начала тренинга!

Отдых. Важно научиться сбрасывать напряжение, вызванное тренингом. Справиться с перевозбуждением поможет поход в бассейн, сауну или тренажерный зал. Когда на следующий день предстоит продолжение марафона, иногда уместен даже прием легкого снотворного. Дело в том, что у многих тренеров проблемы возникают именно на второй день: после напряженной работы с залом, они получают уже вторую по счету бессонную ночь. Это оказывает негативный эффект: потом приходится час-два раскачиваться на сцене, вести тренинг в полную силу не получается. Помните: перед вторым днем занятий отоспаться надо обязательно! И, конечно же, в тех случаях, когда тренинг занимает всего 3-4 часа в день, все проходит куда легче.

У многих ведущих после окончания двухдневного марафона возникает так называемый «эффект отдачи»: нарушается сон (особенно когда нужно возвращаться домой, вновь ломая часовые пояса), возникает легкое чувство удовлетворения, смешанное, однако, с ощущением пустоты, внутренней растерянности, хаоса и несобранности. Впрочем, хорошее финансовое вознаграждение довольно быстро нейтрализует этот негатив.

Не забудьте сразу после тренинга провести «разбор полетов» со своей группой поддержки: что прошло отлично, а что – не очень. Иногда во время выступления возникает новое видение старых проблем, придумываются оригинальные фразы или даже целые техники, способы подачи информации. Все это следует записать сразу, «по горячим следам». Позднее набранный материал пригодится при разработке новых тренингов, для улучшения старых или даже – для написания книг.

Глава 2

Корпоративные тренинги (10-20 человек) (

Рассказывает Игорь Вагин: «За 14 лет я провел свыше 150 корпоративных тренингов, в которых участвовали самые разные организации – банки, заводы, концерны, страховые компании, сетевые структуры. В каждом случаи особенности работы фирмы принимались во внимание. Приходилось всякий раз разрабатывать особенную, узкоспециальную программу. Готовых вариантов не было, и потому на тренинге большая часть времени отводилась обсуждению: работники обменивались мнениями, вместе искали новые пути решения проблем. В число корпоративных тренингов входят такие программы, как «Искусство продаж и переговоров», «Командообразование и управление», «Конкурентная борьба». За последние десять лет ситуация в России серьезно изменилась. У людей уже есть опыт предпринимательства, многие проходили различные тренинги – они знают, что почем! Поэтому акцент важно делать не столько на отработке новых приемов, сколько на поиске путей решения старых проблем. Все течет, все меняется».

Как ни странно, работа с небольшим числом людей (особенно если речь идет о корпоративном тренинге) нередко оказывается чуть ли не более напряженной и сложной, чем работа с огромным залом. Почему? Вы стараетесь научить бизнесменов самым необходимым навыкам: ведению продаж и переговоров, управлению и мотивации команды, продвижению продукта на рынке, приемам конкурентной борьбы. Но ваши ученики тоже не лыком шиты: и отлично знают свое дело и своих клиентов. Даже самый гениальный тренер никогда не будет знать все нюансы бизнеса конкретной фирмы так, как знают их ее сотрудники. Необходимо четко определить границы: что ваш тренинг способен дать данной корпорации, и в чем он будет совершенно бесполезен. Тренер может познакомить работников фирмы с мировым опытом ведения бизнеса, рассказать о секретах ведения переговоров и налаживания взаимодействия с людьми (опираясь на личный опыт), привести способы работы других организаций (похожих на данную или совсем не похожих). Однако не стоит и пытаться выступать на равных с сотрудниками фирмы, когда речь пойдет об их конкретном направлении бизнеса. Здесь тренер уже не является экспертом, его возможности ограничены. Одна из самых распространенных ошибок ведущего: диктаторство, стремление обучать коллектив фирмы в жесткой, менторской манере при полном незнании особенностей работы компании. Естественно, это вызывает мощную негативную реакцию. Поэтому сразу дайте ученикам понять, что вы не собираетесь и не можете решить все их проблемы. Со своими сложностями они справятся сами, тренер же должен только дать им необходимые навыки-инструменты. Точно также рабочие, получив в руки краски, кисти, пилы и топоры, уже самостоятельно красят стены дома и ремонтируют полы и потолки.

Подавляющее большинство людей на такого рода тренингах понимают, что тренер способен научить многому. Но есть и такие, которые, напротив, всячески стремятся продемонстрировать собственную компетентность и сделать акцент на «тупости» ведущего. Впрочем, и эта реакция – не самая плохая. Куда хуже, когда участники работают на занятии формально, скучая и зевая.

Дело в том, что с корпоративными тренингами связано несколько серьезных проблем:

• участники сами за тренинг не платят, то есть материально не заинтересованы;

• на тренинг их отправляют в принудительно-приказном порядке;

• как правило, для тренинга используется свободное время сотрудников (вечера, выходные дни).

Если в такой ситуации руководство заранее не позаботится о мотивации команды, не расскажет о преимуществах таких занятий, да и само в тренинге принимать участие не станет (нередко директора на нем даже не появляются), тренеру гарантированы серьезные трудности. А что вы хотите от людей, которых насильно согнали в зал слушать то, что им совсем неинтересно? Энергетика у такой аудитории на порядок ниже, чем, например, во время «тренингов открытых дверей» или занятий в компаниях, связанных с сетевым маркетингом (в обоих случаях люди платят за занятия сами и четко знают, какую пользу извлекут). Некоторые тренеры вообще считают, что есть два типа совершенно разных корпоративных программ: для работников сетевого маркетинга (они активны, терпеливы, больше стараются, ведь их заработок (процент дохода) напрямую будет зависеть от полученных навыков) и для сотрудников обычных фирм.

Важен и другой фактор: нередко у сотрудников корпораций за плечами не один пройденный тренинг, который, однако, не принес ощутимых результатов. У многих складывается негативный стереотип: мол, ничего полезного нас тут не ждет , одни глупые игры, ненужные сведения, скучный ведущий, усердно отрабатывающий оплаченные часы.

Что делать? Подойти к тренингу творчески, заинтересовать людей. Например:

• давать как можно более актуальную и новую информацию;

• рассказать участникам о том, чего они не знали раньше;

• продемонстрировать как полученные сведения можно применять на практике;

• неустанно отрабатывать практические навыки;

• создать атмосферу необыкновенного праздника, дать мощный эмоциональный заряд, чтобы у участников возникли положительные эмоции.

Лишь решив все эти задачи, тренер сможет сделать свой тренинг полноценным.

Важно также не допускать элементарных ошибок, резко снижающих эффективность занятия:

• Отсутствие работы в режиме «круглого стола». Тренер заранее не формирует поле проблем: то есть, начинает учить аудиторию, не разобравшись какие знания ей нужны, а какие – нет. Но в определенных ситуациях от программы следует отойти. Желательно заранее или в самом начале тренинга опросить людей, сформулировав основные проблемы, которые их волнуют. Лучше всего опираться на конкретные примеры и случаи, и в соответствии с услышанным корректировать распорядок занятия.

• Чрезмерное количество сложной теории. Тренер с ходу обрушивает на слушателей непонятные термины, фамилии авторитетов (известных ему, но малоизвестных публике), схемы, графики, теории, выкладки, алгоритмы, которые никому ничего не говорят.

• Игры, не соответствующие программе тренинга. Сама по себе игра – прием хороший. Однако нередко определенные игры постоянно «кочуют» из тренинга в тренинг, совершенно к делу не относясь. Они используются для разогрева, отработки элементарных навыков. Однако большинству учеников в таких случаях кажется, что тренер просто тянет время.

• Игры, не связанные с реальной жизнью. Всякая игра и теория непременно должна быть связана с практическим применением навыка. Или, хотя бы, обсуждаться аудиторией. Есть, однако, тренеры, которые таких обсуждений бояться, как огня (они опасаются спровоцировать критику и раздражение).

• Чрезмерное заигрывание. Тренер наполняет выступление множеством игр, анекдотов, шуток, притч и историй, но при этом не дает четкой информации, алгоритмов или навыков. Такие тренинги веселы, но бесполезны. Ведь шоу – это еще далеко на все.

Алгоритм работы с небольшой аудиторией достаточно прост:

1. Определение поля проблем (это делается заранее).

2. Преподавание теории. Объяснять все надо быстро и просто. Все детали ученики смогут найти в книгах.

3. Игры – хорошо объясненные и четко подогнанные к программе тренинга. Иначе тренер «сошьет» для аудитории «пальто» из брезента с куском шины вместо воротника. Как известно, все хорошо на своем месте: брезент сгодится для палатки, а шина – для автомобиля. Но вот друг с другом они совершенно не сочетаются.

4. Обсуждения. Их надо проводить в течение всего тренинга: как реально использовать в работе выученные приемы? Вариантов может быть очень много!

5. Демонстрация использования техник в реальной жизни. Ученикам сложновато будет подогнать полученную теорию и навыки к реальной действительности. Ведь общение и бизнес – это сложный и многообразный процесс. При продажах и переговорах нужно учитывать психотип того или иного сотрудника. Приемы, подошедшие одному, не сработают у другого. Необходимо каждому работнику подобрать индивидуальный алгоритм действий с учетом его знаний, опыта и психофизиологических особенностей.

Реакция на тренинг у аудитории бывает самой разной. Одному нравится сам тренер, другому – игры, третьему – теоретические знания. Однако, подобные занятия неизбежно вскрывают «слабые места» в душах людей: их страх, слабость, неуверенность в себе, некомпетентность, авторитарность или низкую самооценку. Поэтому не стоит удивляться негативным эмоциям или стремлению слушателей «уйти» от тренинга. Хотя на корпоративных занятиях тренируются, в основном, деловые навыки, тренер неизбежно внедряется в «проблемные зоны», и не все участники готовы это принять.

Особая роль на корпоративных тренингах принадлежит руководству. Всех начальников можно поделить на несколько групп.

• избегающие – такие директора никогда не приходят на тренинг;

• участвующие - они готовы «снять погоны» и всерьез принимать участие в занятии, гибки, свободны и дружелюбны;

• наблюдающие – сидят, насупившись, в углу зала, словно надсмотрщики, и силком заставляют народ принимать участие в играх и упражнениях, устраивая настоящий экзамен. Или же просто мрачно наблюдают за бедными подчиненными…

Присутствие руководства на тренинге можно только приветствовать. Но директор должен вести себя доброжелательно, понимать, что идет игра, тренировка. В его власти обеспечить эмоциональную поддержку группы и психологический комфорт. При случае, начальник может активно поучаствовать в процессе. Если рискнет первым «броситься под танк» - это только повысит его авторитет. Сумеет победить в игре – честь ему и хвала. Не сумеет – люди учтут его готовность «снять погоны», на глазах у подчиненных совершать ошибки, и будьте уверены, оценят это положительно.

Рассказывает Игорь Вагин: «Я заметил одну интересную закономерность. Если мы работаем на тренинге «Сверхвозможности» с фирмой из сферы сетевого маркетинга, руководитель, как правило, всегда первым ложится на стекла или идет по углям! А вот в «обычных» компанияъ руководство сидит в углу и оценивающим взглядом смотрит на людей, что создает крайне негативную атмосферу. Что делать, не все готовы вести свою команду на баррикады!».

Кстати, еще до начала тренинга ведущему есть смысл встретиться с руководством компании, обсудить наболевшие проблемы. Можно провести психодиагностику сотрудников (еще раз напомним вам про общее собрание для определения «поля проблем»). Кроме того, по окончании тренинга грамотный ведущий непременно даст начальству новые рекомендации, появившиеся в ходе тренировок. Собрав использованную за время тренинга информацию, алгоритмы и т.п. тренер формирует своеобразную «методичку». По ней смогут освежать память прошедшие тренинг «старожилы», и учиться не заставшие тренера новички. Нередко на занятиях снимаются видеофильмы. Затем видеоматериал обрабатывается: добавляются заголовки и комментарии, подбираются самые важные кадры – и кассету отдают руководству. Позднее стоит вновь, вместе с директором, «пройтись» по слабым местам фирмы, посмотреть, что получается, что нет, сделать соответствующие выводы относительно каждого участника и необходимых изменений. Есть смысл регулярно проводить своеобразную «поддержку» тренинга: встречаться с сотрудниками фирмы, анализировать произошедшие в работе сдвиги, время от времени устраивать дополнительные тренинги, нацеленные на укрепление не до конца отработанных приемов. В дополнительное обслуживание участников также входит сопровождение процессов повышения квалификации внутри корпорации.

Глава 3

Тренинг «Командообразование»

Рассказывает Игорь Вагин: «С 1998 года в России возник сильный интерес к лидерству, командообразованию (эти тренинги очень быстро стали корпоративными). В последнее время «team-building» (именно так командообразование называют по-английски) становится у нас все популярнее. За последние шесть лет различные компании чаще всего заказывали мне именно данный тренинг. Неудивительно: чтобы фирма могла работать эффективно, необходимо объединить всех ее работников. Я работал с компаниями «Тянь-Ши», «Oriflame», «Арго», «Vision», «Faberlic», ««Сейф-Инвест» и т.п. Эти тренинги – одни из самых ярких и эмоциональных».

Что объединяет людей?

• Совместное преодоление препятствий и трудностей.

• Общая цель (в команде нужно наладить отношения, определить ценности: например, возможность заработать как можно больше денег, добиться успеха фирмы и т.п.)

Настоящая команда – вовсе не коллектив, где царит радостная атмосфера, все друг от друга без ума и любят вместе проводить время. Команда должна быть способна эффективно выполнять задачи, воплощать в жизнь проекты. Словом, сообща члены настоящей команды действуют эффективнее, чем выполняя то же задание поодиночке. Команда всегда сильнее «одинокого волка» или просто группы людей.

Просто собранные вместе люди еще не есть команда. Команда – это группа людей, в высокой степени независимая и преследующая определенные цели. Эти цели и способы их достижения, опять-таки определяет сама группа. Члены такой команды объединены общими намерениями и задачами. Они взаимозависимы (поскольку нуждаются друг в друге для достижения своей цели) – и каждый из них согласен с тем, что им надо как можно эффективнее работать вместе.

Как правило, состав рабочей команды несложен: это руководитель и его непосредственные подчиненные. Впрочем, порой создаются специальные группы (комитеты) для решения конкретных задач. Наконец, иногда складываются и многопрофильные команды различных специалистов (для разработки новой продукции и решения других вопросов).

Данный тренинг проводится как отдельно, так и в качестве одного из блоков программы «Я-лидер». Как правило, такого рода тренинги заказывают различные корпорации (включая фирмы, связанные с разнообразными направлениями сетевого маркетинга). Иногда на эту тему организуются и тренинги открытых дверей.

Общая цель этих тренировок: создать команду единомышленников, слаженный рабочий коллектив (или просто улучшить атмосферу на фирме, сделать отношения сотрудников теплее). В случае работы с корпорациями или спецами по сетевому маркетингу, клиенты ведущего обычно выдвигают следующие требования:

• помочь в организации команды;

• сплотить команду, улучшить психологический климат в ней;

• выявить явных и потенциальных лидеров в команде;

• дать сотрудникам навыки командного взаимодействия;

• дать руководителям навыки управления командой.

Рассказывает Игорь Вагин: «При подготовке данной программы я использовал собственный… походный опыт. Еще подростком я стал членом турклуба Дома пионеров и школьников. Мы регулярно ходили в походы на байдарках (в Карелии или в Подмосковье): и летом, и в майские, и в ноябрьские праздники. Именно тогда я узнал, как важно уметь организовать коллектив, создать настоящую команду, заставить всех членов группы двигаться к общей цели. Я до сих пор помню, как действовали наши «вожатые», как они контролировали группу, раздавая поручения, и какое удовольствие получали мы все, действуя сообща. Все это позднее мне пригодилось на «командных» тренингах».

Тренер должен четко определить запрос заказчика. Что нужно сделать? Сплотить команду, развить в ней дух корпоративности, дать ее членам навыки взаимодействия? Или же организовать команду в соответствии с бизнес-моделью, как творческий коллектив, попутно научив руководителя необходимым навыкам управления? Хороший ведущий должен легко различать эти задачи и действовать соответственно.

Остановимся подробнее на тренинге, призванном пробудить в участниках командный дух. Здесь главный упор делается на сближении сотрудников и улучшении их коммуникативных качеств. Вам придется научить людей понимать друг друга, вызывать симпатию, доверие и интерес, а также – формировать общие для команды цели и задачи. Работа идет в двух направлениях:

• тренер касается эмоционального пласта, побуждая людей чувствовать себя в коллективе свободнее и защищеннее, пробуждает их интерес друг к другу;

• тренер учит сотрудников взаимодействовать на коммуникационном уровне.

Сам тренинг можно поделить на несколько этапов:

Этап 1: Диагностика. Проводится обсуждение сложившегося положения, определяется поле проблем: что в команде не так? С помощью анкет ведущий выясняет, каким видится идеальный коллектив каждому из сотрудников. Результаты также обсуждаются.

Этап 2: Теория. Тренер зачитывает некое подобие лекции, разъясняя, чем рабочий коллектив отличается от обычной группы людей. Рассказывает, какие в команде существуют роли, стадии развития, как происходит ее объединение, какова роль лидеров, от чего зависит психологический климат в коллективе и т.п.

Этап 3: Игры. Цель игровых упражнений во время тренинга в том, чтобы научить людей работать вместе и лучше понимать роли друг друга. Игры учат находить компромисс, работать всей командой в одном направлении. Все они делятся на три группы:

• разогревающие игры – позволяют команде сплотиться, «размяться» перед решением более сложных проблем. Нередко хороший групповой эффект «первого знакомства» дают телесные упражнения. Для вызывания симпатии и доверия, а также снятия разного рода тревоги и страха перед неизвестным используется игра «Поводырь»: лидер должен провести по полосе препятствий свою команду (у всех, кроме него, глаза завязаны), причем делает он это либо отдавая команды с определенного расстояния, либо вставая во главе «цепочки». Неплохой эффект телесного взаимодействия дает игра «Колокол», в которой кого-нибудь из команды «раскачивают» по кругу.

• творческие игры - нацелены на решение определенных творческих задач: проведение успешной презентации, предложение новых товаров или услуг на рынке и т.п. Задание для команды может быть самым оригинальным: людям предлагают придумать новую телепередачу, сообща рассказать смешную историю, провести яркую и интересную презентацию… самой группы. Во время игр такого рода особенно ярко проявляются роли участников команды (ведь в любом коллективе есть свой Генератор идей, Критик, Информатор, Лидер, Аналитик и т.п.), которые членам группы предлагается отслеживать.

• жесткие игры - создают определенную экстремальную ситуацию, которую команда должна преодолеть, используя все имеющиеся ресурсы. Такие упражнения позволяют сплотить группу. Играют, например, в… коллективный «побег из тюрьмы», через полосу препятствий. Как правило, эти тренинги проводятся на природе. Упрощенный вариант: сообща перелезть через высокую стену или пройти все препятствия, неся товарища на руках. Участники также носят грузы, перебираются через реки, холмы, овраги. Подобная тренировка позволяет создать подходящую атмосферу и выделить формальных и неформальных лидеров.

Практика показывает, что последняя разновидность игр особенно эффективна. Сплотиться людям помогает или совместная борьба с экстремальными обстоятельствами, или же чрезвычайно интересное дело. Кроме того, давно известно, что общий страх и совместное его преодоление – это еще один мощный объединяющий фактор.

Рассказывает Игорь Вагин: «Помню, как еще в школе мы дружно ходили в походы или спускались на байдарках по бурным рекам. Зимой на неделю уходили в лес на лыжах. По сути дела, мы добровольно попадали в экстремальную ситуацию и получали от этого огромное удовольствие. Со школьными друзьями я встречаюсь до сих пор и многое взял из тех, ученических походов. Давно известно, что общие испытания, нагрузки, стресс объединяют людей. Они вдруг начинают осознавать, что выжить, уцелеть, куда легче, если действовать командой. Вот почему тренинг командообразования я нередко начинаю с «экстремального» блока».

Однако многих организационных моментов приведенная выше техника тренингов не решает. На этот случай имеются специальные программы под названием «Искусство управления», «Лидерство», «Организация команды». В этих случаях применяются совсем другие игры, а в процессе тренинга люди также обучаются проводить презентации и совещания. Проводятся и упражнения, направленные на решение конфликтов в группе, игры, обучающие участников эффективнее делегировать полномочия, обсуждать конкретные бизнес-планы, поддерживать приятный психологический климат в коллективе и мотивировать членов команды. Слушатели также учатся на тренингах анализировать и преодолевать сопротивление в коллективе и разрабатывать стратегию фирмы, обсуждая ее цели, миссию и т.п.

Рассмотрим теперь поподробнее блоки такого, расширенного тренинга командообразования.

Блок 1: Сверхвозможности. Самая важная задача на этом этапе: создать доверие внутри рабочего коллектива. Группа людей проходит по огню и стеклам, участники падают с высоты и т.п. Они должны оказывать друг другу поддержку – моральную и эмоциональную, давать необходимые советы. Кто-то товарищей инструктирует, а кто-то – просто страхует (во время тех же упражнений на высоте). Людей объединяет неопределенность ситуации и сильные эмоции: страх, волнение, тревога. При этом перед ними ставится общая цель (преодолеть преграду, не испугаться), и она заставляет их держаться вместе.

Как правило, в этом блоке используется описанный выше «Побег из тюрьмы». Секрет игры в том, что препятствия в ней невозможно преодолеть в одиночку. Все надо делать вместе. Именно при таких обстоятельствах и выявляются неформальные лидеры: то есть люди, которые берут за себя ответственность, предлагают план действий, определяют цели, мотивируют остальных на их достижение и руководят командой.

Блок 2: Развитие лидерских качеств. Нескольким участникам предлагается на время стать лидерами и принять участие в своеобразных «Выборах». Они по очереди выходят на сцену, предлагая определенную «предвыборную программу» (например говорят, как стоит провести время после тренинга). Люди, сидящие в зале выбирают тех, с кем они хотели бы работать дальше, «в чью партию вступать». После проведения подобных презентаций, группа делится на команды («партии»), которые затем обсуждают, что им понравилось в потенциальных лидерах, и что их оттолкнуло. В свои тетради участники заносят основные характеристики, позитивные и негативные параметры: что притягивает в лидере, и что не по вкусу в тех, кого люди, по каким-то причинам, не принимают…

Блок 3: Лидер и команда. Цель этой части: объединить лидера и его команду. Если группа большая, каждой из «команд-партий» дается определенное задание. Например, участников просят изобразить, «отыграть» определенное явление, названное ведущим («равнодушие», «тьму», «смех»и т.п.) в виде мини-спектакля с музыкой, пением, танцем. Это может быть все, что угодно: пьеса, сказка, баллада с использованием сюжетов известных книг, и даже с применением хореографии и акробатики (построения из тел участников) !

Важно отследить, насколько эффективна будет работа лидера. Ведь именно ему предстоит максимально сориентировать свою команду на выполнении поручения, мотивировать участников на креативность, раскрыть их творческие способности - в общем, полностью использовать потенциал своей мини-группы для осуществления проекта.

Рассказывает Игорь Вагин: «В свое время мы отрабатывали данный блок с фирмой, занимающейся сетевым маркетингом. В процессе игры предложили ее сотрудникам описать дух своей компании, ее миссию и самую главную ценность. И здеьс сразу возник мощный позитивный эффект: совместная работа группы позволила улучшить атмосферу в коллективе, подстегнула креативность участников. Они получили важный опыт совместной работы, а главное – выросло их доверие друг к другу. Ведь они жили одним делом!».

Роль лидера в команде трудно переоценить. Еще Наполеон говорил, что стадо овец, возглавляемых львом, победит стаю львов, возглавляемую овцой. Формирование и управление командой без лидера просто невозможно. И, как показывает практика, там, где нет настоящего лидера, нет и хорошей команды.

Весь вопрос в том, насколько лидер подготовлен для решения своей основной задачи и как он умеет использовать интересы команды. Важный выигрышный момент: очень многие люди нуждаются в лидере и готовы к тому, чтобы ими командовали. Поэтому «взять власть» проще, чем кажется. Куда сложнее – ее удержать. Мы не раз еще будем упоминать об играх вроде «Выборов», «Организации команды» и т.п., во время которых группа сама, стихийно, выталкивает на поверхность своего лидера. А пока перечислим основные качества, которые лидеру просто необходимы:

• симпатия остальных членов команды: причем нравиться должна не только внешность «кандидата», но и его внутренние качества - мудрость, доброжелательность, уверенность в себе, спокойствие, набор достаточно высоких ценностных ориентаций. Люди тянутся к зрелым, сформировавшимся личностям;

• сильная энергетика (выше, чем у многих в группе, даже если и не всех);

• меньшая подверженность страху, тревоге, неуверенности, чем у остальных;

• способность видеть перспективу, предлагать готовые проекты;

• коммуникабельность – лидер приятен в общении, владеет риторикой, ораторским искусством;

• готовность стать примером для подражания, особенно если команда ленива.

Рассказывает Игорь Вагин: «В свое время моим руководителем в Миннауке был один из заместителей министра. И как-то раз он поведал о том, как начиналась его карьера. Тогда еще совсем молодой специалист, из другого региона сумел устроиться в московское министерство. Тем летом весь молодежный коллектив, как тогда было принято, послали «на картошку». Наш герой прибыл на место чуть позже, когда основная масса народу уже туда приехала. Нашел отведенную ему комнату, где кроме него уже поселились еще несколько человек. Оглянулся и ахнул: здоровые мужики, а живут как в хлеву – все кругом в грязи, не прибрано. Хоть он и был там чуть не самым младшим, но решил навести порядок. Приветливо поздоровался, представился и кинул клич: «Хватит в сарае жить, давайте-ка начнем убираться!». Мужички только отшучивались: мол, мы сюда не полы мыть приехали. Тогда он, ни слова не говоря, разделся до пояса, принес воды, достал тряпку, и начал убирать сам. Почти все в комнате расселись на кроватях и молча за ним наблюдали. Потом двое подошли и тоже стали помогать, пока он не закончил уборку. После чего «новичок» объявил: «Вот и замечательно! А теперь давайте график установим: кто и когда будет эту комнату мыть!». Большинство согласилось. Приятно, как ни крути, когда кругом – чистота и уют…

Потом нашему герою заявили, что ему необходимо «прописаться»: то есть в магазин сходить за водкой для всех. Он ответил: «Ах, прописка? Ну давайте по прописке и распределять обязанности. Кто у нас тут председатель профкома? А кто секретарь парторганизации?». Ну, все посмеялись, поиграли, а потом и его спросили: «А ты кем будешь?». «Я? А я – рабочий класс! А рабочий класс за водкой не ходит…». Так и отказался. Пришлось идти одному из соседей по комнате (хотя, деньги, конечно, дал новичок). Обмыли приезд, повеселились. А на следующий день новоприбывший уже набросал план более эффективной работы по уборке урожая. И хоть и был всех моложе – стал негласным лидером. Такова сила личного примера!».

Не так уж сложно поначалу привлечь внимание людей. Проблемы возникают на втором и последующих этапах. Один руководитель не умеет видеть перспективу, проще говоря: не знает, куда идти. Какой из него лидер? Естественно, он свои позиции теряет. Другой начинает конфликтовать с членами команды, возникают трения, противоречия. Такой человек не способен грамотно выстроить общение с другими людьми. И в этом случае народ предпочтет выбрать иного лидера, способного профессионально управлять группой. Наконец, третьему «президенту» не хватает смелости, склонности к риску – и его непременно обойдет кто-то более рисковый.

Блок 4: Аквариум. На данном этапе участникам предлагают заняться анализом, подумать какую роль каждый из них выполняет в команде. Что он делает, каков его «репертуар»? Что бы отследить эти моменты, проводится несколько игр. Важно отметить, что нередко участник играет в своей команде не одну, а сразу несколько ролей. На него оказывают влияние другие. Ведь люди стараются не дублировать роли друг друга и находить еще не занятые ниши. Хотя и тут возможна своеобразная «конкуренция».

Мы уже упоминали об основных командных ролях: это Генератор идей, Информатор, Человек-смазка, Критик, Исполнитель, Лидер-координатор и т.п. Причем роли могут быть как позитивными, так и негативными: например, Пессимист, Критик-негативист и т.п. Информатор порой превращается во Всезнайку и постоянно отвлекает команду сторонними рассуждениями. Человек-смазка становится Шутом, и все время отпускает нелепые и неуместные шуточки. Появляются Молчуны: пассивные зрители, которые всегда со всем согласны и никогда ни в чем участия не принимают.

Любой человек зависит от атмосферы, сложившейся в коллективе, от условий работы – неприятная обстановка порой вынуждает людей менять позитивные роли на негативные. Задача лидера: перевести негатив в позитив, научив сотрудников отслеживать свои роли в команде, что позволит им лучше взаимодействовать с другими. Так они смогут ощущать границы своего ролевого поведения (поймут, что можно, что нельзя) и избегать ненужных конфликтов. Все члены команды в этом случае станут работать «в режиме дополнения» - но только если будут четко знать свои возможности и «репертуар ролей».

Чтобы участники тренинга умели отслеживать процессы, происходящие внутри команды, им предлагается упражнение под названием «Аквариум». Группа разбивается на две части. Первая сообща решает какую-нибудь творческую задачу, а вторая смотрит со стороны, анализирует происходящее в этой группе. Люди наблюдают, как идет процесс формирования команды, оценивают каждого из участников и происходящее в целом, разбирают групповые процессы: знакомство, притирку, неизбежный хаос в первые минуты, прохождение определенной серии конфликтов и в итоге – сплочение команды. Они ставят другим участникам своеобразные оценки: что прошло успешно или не очень, кто какую роль играл, как осуществлялось взаимодействие.

Затем сами «подопытные кролики» оценивают свои роли и процессы, происходившие в их команде. Для этого им раздают специальные анкеты, где они излагают свою оценку (в течение часа-двух). Пишут они и про самих себя: как каждый из них взаимодействовал в команде, как работал с людьми, какова была его роль.

В заключение проводится обсуждение. Участники разъясняют, что конкретно, по их мнению, надо сделать, чтобы максимально эффективно и безболезненно преодолеть все этапы образования команды.

Рассказывает Игорь Вагин: «На одном из последних тренингов группа «кроликов» получила задание придумать короткие психологические тесты и игры, развивающие лидерские качества. Участники составили очень интересные тесты и игры. Параллельно оставшаяся часть их коллег проанализировала их подход к творческому процессу, кто и какой вклад внес в общее дело, кто был настоящим лидером».

Блок 5: Теледебаты. Данный блок учит конкретную команду конкурировать с другими коллективами. К нему прибегают после того, как каждый из лидеров уже набрал свою «партию» и поучаствовал в публичных выступлениях. Сами дебаты напоминают телепередачу «К барьеру». Зал разбивается на две команды: одна должна выступить ЗА обсуждаемый вопрос, другая – ПРОТИВ. При этом каждая из них стремится заранее просчитать возможные ходы другой стороны, чтобы приготовиться отражать удары, и спрогнозировав возможные аргументы противника, придумать, как их опровергнуть. Затем на сцену выходят два участника-лидера, подготовленные к выступлению своими командами. Есть тут и телеведущий. Тут-то и начинается обсуждение ярких, эмоциональных тем: говорят про проституцию, легализацию «голубых» браков, про политику и т.п. Участники теледебатов задают друг другу провокационные вопросы (их спрашивает также ведущий и другие участники тренинга). Затем аудитория оценивает аргументы спорщиков. Есть и другой вариант проведения игры: в этом случае лидеры выходят на сцену без всякой «командной» подготовки. Им приходится без помощи группы отвечать на вопросы другой стороны, говорить с ведущим и реагировать на реплики из зала.

Блок 6: Власть, деньги, сила. Данный блок представляет собой комбинированный вариант нескольких программ: здесь и командообразование, и отношение к деньгам, и внутренний стержень, сила духа.

Рассказывает Игорь Вагин: «Недавно я проводил данный тренинг во Владивостоке. Отметил одну интересную вещь: за последние два-три года сознание людей изменилось. Все больше предпринимателей хотят «войти во власть» и проявляют интерес к работе в Думе государственного и регионального уровня, а также в других административных институтах. Другой момент: раньше во время «денежных» игр народ неизменно пытался что-то продать, любым способом сделать бизнес. Порой дело доходило до создания мини-кафе или организации казино прямо в аудитории. Но в последнее время на тренинги стали приходить предприниматели с большим деловым опытом (около 10-15 лет). И их куда больше интересует приватизация: во время занятий они стараются приватизировать все, что можно (свой стул, дверь, стол и т.п.). На вопрос тренера: «Почему бы вместо этого не попробовать «сделать деньги»?», они отвечают: «Бизнес – это замечательно, но мы в него уже наигрались, а сейчас самый эффективный способ сохранить капитал – это приватизация».

Первая пара дней тренинга целиком посвящается власти: проводятся избирательные кампании и сами выборы, формируются партии и т.п. В процессе «Выборов» нередко появляется Президент (обычно мы выбираем его, работая с большим количеством людей – от 60 до 300 человек), чья обязанность в дальнейшем – устанавливать правила игры.

Рассказывает Игорь Вагин: «Президентские выборы во время тренингов позволили выявить несколько интересных закономерностей.

• Существует немало людей с мощной потребностью властвовать – хотя нередко она является скрытой. Я не раз просил участников заполнить специальные анкеты. Как правило, примерно 80% присутствующих указывают в них, что хотели бы «быть во власти», управлять и контролировать поведение других.

• Быстрее всего во время выборов срабатывают ясные и конкретные обещания. Такие, которые можно воплотить в жизнь как можно скорее, желательно – уже через минуту. Во время одного из моих занятий свою избирательную кампанию великолепно провел один довольно молодой человек. Он ярко выступал, старался быть интересным, улыбался, в чем-то копировал Джона Кеннеди – и говорил исключительно по существу. В результате люди за ним потянулись, и он обошел умудренных опытом пожилых конкурентов (которые позднее предлагали весьма дельные проекты для управления нашим маленьким «государством»). На следующий день история повторилась в «женской» группе. Веселая молодая девушка увела победу из-под носа у женщина постарше. Ее выступление также было насыщено конкретикой: она говорила о веселье, юморе (позволяя себе и шуточки сексуального характера), хорошем настроении, обещала группе веселый отдых.

• Практика показывает, что чересчур абстрактными и заумными предложениями людей не убедишь. Спасение дельфинов, экология Урала и полеты на Марс – все эти вопросы, вероятно, сами по себе важны, но избирателей интересуют мало. Их волнуют вещи, затрагивающие конкретные интересы. Люди прагматичны. Первая мысль избирателя: «А что именно Я получу, если данный кандидат придет во власть?».

• Важно не только прийти во власть, но и удержать ее. Молодая девушка, о которой речь шла выше, «продержалась» в президентах часа три, не больше. Женщины постарше и помудрее пустили в ход все свое влияние, выступили с уверенной речью – и переломили ситуацию. Они доказали, что за прошедшее время та не сделала ничего полезного. И при повторном опросе народ проголосовал уже за них, а не за нее.

После того, как разработаны нормы поведения в командах и между коллективами, участники приступают к экономическим играм: предлагают продукты с целью товарообмена и т.п. Тут, естественно важно «заработать» как можно больше. От Президента и его команды («правительства») требуется только одно: создавать максимально благоприятные условия для «развития экономики» в группах. Параллельно разрабатывается свод правил, который необходим в любом обществе. В него включаются определенные нормы поведения, ценности, создающие культуру общения в группе.

Рассказывает Игорь Вагин: «В одном из моих командных тренингов (он проходил в Екатеринбурге) участвовали люди, занимавшиеся сетевым маркетингом (представители нетрадиционного бизнеса) и бизнесмены-«традиционщики». Сначала к власти пришли последние. Они сформировали свое правительство, но в первый же день в группе начал назревать конфликт. «Традиционщики» относились к «сетевикам» негативно, скептически, постоянно подсмеивались над ними. К концу первого занятия Президенту пришлось разрешать сразу несколько разногласий. «Сетевики» заявили, что они недовольны командой, пришедшей к власти: или объявляйте «перевыборы», или мы с тренинга уходим. Разгорелся скандал. Тогда я переговорил с Президентом, он подошел к проблеме гибко и согласился на «перевыборы». Он, правда, проиграл, хотя и с минимальным разрывом, и к власти пришли другие люди. Тогда бывший Президент, недолго думая, организовал прямо в зале… казино. С картами, шампанским, музыкой – и народ потянулся к нему…

Позднее представители сетевого маркетинга провели референдум и предложили обсудить вопрос ценностей, норм поведения в группе. Участники решили объявить оскорбления и плоские шутки вне закона, и отныне говорить друг с другом исключительно уважительно, соблюдая все правила приличия. Составленный таким образом «свод законов» был повешен на стену в аудитории. Постановили, что его нарушение будет наказываться штрафами.

Немного не в тему: помню, в конце этого тренинга к дверям зала подошла маленькая собачонка. Она никак не решалась войти, и народ принялся шутить: «Эй, гляди, тоже пришла за силой!».

Для отработки навыков проведения словесной дуэли, развития умения мотивировать других и решать конфликты также применяется игра «Королевский двор». Происходит это после того, как Президент сформирует «правительство». Далее он вновь предлагает свою программу. Члены «кабинета министров» ее обсуждают, а саботажники (два-три человека) пытаются перехватить инициативу и вывести Президента из игры. Цель Президента: сохранить свои позиции. Цель саботажников: «выйти в Президенты».